Planos

O processo da estratégia diz-nos o que pescar e onde pescar – produtos a oferecer, clientes a servir, segmentos de mercado e áreas geográficas a prosseguir. Diz-nos onde competir. O processo das operações deve dizer-nos como lá chegar: iniciativas a tomar e prioridades.

Como é que normalmente as empresas traduzem a estratégia em planos ou definem os seus planos operacionais? Normalmente com o processo de orçamentação: indicadores de revenue, cash-flow, ganhos, recursos, etc. São planos desligados da realidade. Não traduzem “o como” chegar aos resultados desejados! É mais ou menos assim: você tem de partir daqui e chegar a Barrancos (objectivos), não pode gastar mais de x em combustivel (recursos), tem de chegar em 5:30 min (objectivos) e não pode ultrapassar os 90 Km /hora (recursos)! Estes são os objectivos, agora desunhe-se.

Um plano operacional não é um plano de budgeting. Traduz ou parte os objectivos de longo-prazo em objectivos de curto-prazo. Cumprir os objectivos de curto-prazo – aqui e agora – força a organização a tomar decisões e a responder às mudanças. Põe a realidade à frente dos números. Um plano operacional não é budgeting para “nós fizemos melhor que o ano passado”. Um plano operacional olha para a frente, olha para os como. Os como é um portfolio de programas e iniciativas.

O budgeting tradicional sofre de 3 problemas:

1. Não fornece um processo de questionar os pressupostos do negócio.
2. O budget é construído sobre os resultados que o top management quer.
3. O processo não fornece oportunidades de coaching para as pessoas aprenderem a totalidade do negócio.

Essencialmente o que budget tradicional diz é o seguinte: “estes são os nossos objectivos, vocês têm de o conseguir”. E os objectivos são ordens de marcha...

Para construir o plano de acção deve-se tem em conta dois princípios fundamentais. O primeiro é o princípio da simultaneidade. Significa reunir com todos, pelo menos com as pessoas chave, para se ter um overview de toda a organização e do negócio como um todo. Gera insights úteis. Cada pessoa traz para o diálogo os pressupostos sobre o negócio: sobre o ambiente, sobre a indústria e sobre os rivais; objectivos anuais e quadrimestrais.

O segundo é a sincronização. Significa que a organização tem uma base comum sobre os pressupostos externos do negócio que têm influência sobre o plano anual. Significa igualmente uma compreensão mútua. A sincronização é importante porque quando as condições mudam, as prioridades mudam e os recursos são realinhados.

O plano de negócios deve ser construído sobre pressupostos válidos para estabelecer objectivos realistas. Debater os pressupostos antes de expressar objectivos financeiros. O plano deve ter pressupostos positivos e negativos.

Em resumo o Budget Tradicional é:
Sequencial (top-down)
Baseado no Passado
Desligado da Realidade
Traduz como chegar aos Resultados
Baseado em Números

O Budget que "faz acontecer" as coisas é:
Simultâneo
Olha para a Frente; Para os Como
Traduz como chegar aos Resultados
Põe a Realidade à frente dos Números
Perguntas; Debate Aberto; Teste dos Pressupostos (clientes, outras fontes)

Execução

Existem três processos nucleares na gestão das organizações: estratégia, operações e pessoas. Quando gerimos em profundidade estes processos obtemos respostas às questões críticas na gestão de um negócio: Estão os nossos produtos posicionados optimamente no mercado? Podemos identificar como o nosso plano produzirá resultados específicos para o crescimento e produtividade? Temos as pessoas certas para executar o plano? Se não, como resolvemos esta questão? Como garantimos que o plano tem suficientes programas específicos para produzir os resultados em que estamos empenhados em obter?
Uma armadilha comum, apontada por Ram Charan no seu livro “Execução”, é pensar que a execução diz respeito ao lado táctico do negócio e portanto é delegada a sua execução, enquanto o Director Geral se dedica às grandes questões do negócio! Nada de mais falso… A execução é a principal tarefa do líder do negócio.
Ram Charan nota que para compreendermos a execução temos de ter em mente três coisas:
· A execução é Disciplina e é inerente à estratégia.
· A execução é a Principal Tarefa do líder do negócio.
· A execução deve ser um elemento nuclear da Cultura da organização.
Comecemos então pela primeira, a disciplina. A execução não são tácticas de negócio. A execução é um processo sistemático de rigorosamente discutir os “que” e os “como”, fazer perguntas, fazer follow-up dos planos, e assegurar responsabilidade pelos resultados. Inclui fazer pressupostos sobre o negócio, avaliar as habilidades da organização, ligar a estratégia às operações e às pessoas que irão implementar a estratégia, sincronizar as pessoas, e ligar as recompensas aos resultados. Inclui também mecanismos de mudança dos pressupostos, e fazer o upgrade das capacidades da organização para realizar os desafios da estratégia. Na sua essência, a execução é uma maneira sistemática de expor a realidade e de agir sobre ela.
A segunda, afirma que a execução é a principal tarefa do Líder ou dos Líderes. A execução requere um profunda compreensão do negócio e das pessoas.
A terceira, a cultura, pois a execução tem de estar impregnada na cultura. A execução tem de estar embebida nos sistemas de recompensa e nas normas de comportamento. Não é só o líder que tem de estar envolvido na execução, todos na organização percebem e praticam a disciplina da execução. A disciplina da execução não funciona se apenas uma parte das pessoas a praticam; se não forem educadas para a execução e não a praticarem constantemente.
Tenho cá para mim, que estes paradigmas são universais na gestão das empresas. Todavia, há povos e culturas onde a Disciplina é mais fácil fazer parte das rotinas do dia-a-dia. Culturas nórdicas e anglo-saxónicas…
Disciplina em Portugal? Esforço? Cultura do Mérito?
Jim Collins recorda no seu livro “De Bom a Excelente” que as empresas excelentes são as empresas onde estão mentes e pessoas disciplinadas…

O Modelo de Negócio

O que fazer? É o que parece que todos andam a perguntar e a encontrar respostas para a mudança estrutural que estamos a assistir. Não, não se trata de nenhuma crise, porque as crises são passageiras. O que estamos a assistir é ao fim de um modelo de crescimento baseado em falsas premissas económicas. Cresceu-se à conta do crédito para estimular a procura, e assim as vendas. Não era uma criação de riqueza alicerçada no valor e na produtividade. Por isso, todos nós temos de regressar aos fundamentos da verdadeira criação de prosperidade.
E regressar aos fundamentos da gestão significa primeiro e sobretudo focar no como produzir valor intrínseco para o negócio, que é uma combinação de lucro, retorno, cash flow e crescimento sustentável baseado em diferenciação contínua. E isto significa que a habilidade de criar valor baseia-se no equilíbrio adequado entre as realidades externas e internas e as aspirações financeiras da empresa: por outras palavras, a habilidade em desenvolver o modelo de negócio.
Implica um novo topo de liderança: trabalho árduo, competências empresariais e comportamentais, curiosidade intelectual e abertura ao mundo.
Uma das falhas mais comuns ao nível das competências empresariais, é a ausência de uma clara visão integrada da realidade do negócio, calculada no início de qualquer esforço de planeamento. É necessária uma visão clara da realidade externa, targets financeiros realistas baseados no ambiente externo, e capacidade da organização para entregar esses resultados financeiros. Estes três elementos do modelo (ambiente, objectivos e capacidades) não são harmonizados, e como resultado, os planos não são realistas.
O modelo é a ferramenta que modela o negócio como um todo. É a ferramenta que permite ao líder saber como melhorar o desempenho do negócio ao nível do crescimento potencial, lucro adequado, cash-flow necessário e objectivos alcançáveis. É uma forma organizada e rigorosa de avaliar a saúde e lucratividade de um negócio, agora e no futuro. O modelo de negócio ajuda o CEO a compreender os ciclos do negócio e as mudanças estruturais que afectam a forma de fazer dinheiro. O modelo é também um roteiro para a acção.
O modelo é também o desafio intelectual de encontrar o mix correcto entre as dimensões: externa, interna e objectivos e prioridades. Neste desafio é crucial ter em mente os seguintes quatro pontos: 1) consensualização sobre o ambiente e objectivos; 2) o modelo não é um processo mecânico. Alguns dos seus elementos são de natureza quantitativa, outros de natureza qualitativa. É necessário julgamento; 3) competências em relacionar as componentes umas com as outras; 4) O modelo deve ser testado contra a realidade. Adaptá-lo se necessário.

Objectivar, Fazer Acontecer

Só existem dois problemas na vida. Duas coisas com que nos preocuparmos. E bastante simples por sinal.

Problema #1: sabemos o que queremos, e não sabemos como o concretizar.
Problema #2: não sabemos o que queremos.

Dado que existem apenas duas preocupações na nossa vida, significa que existem apenas duas soluções: objectivar (saber o que queremos), e fazer acontecer esse objectivo. Devemos decidir e clarificar o resultado a atingir, e determinar o curso de acção para chegar daqui até ao resultado final.

Se sabemos para onde queremos ir, a eficiência é a única oportunidade de melhoria. Chegar ao objectivo com o menor esforço possível. Se, todavia, não sabemos o resultado final a alcançar, o desafio é identificar, visualizar e clarificar o resultado final, a meta, o objectivo.

Esta natureza dual do nosso trabalho no dia-a-dia é aquilo a que se chama o “processo fundamental do pensamento” – Qual é o resultado desejado? E, Qual é a próxima acção? Estas são as duas perguntas chave que devem ser formuladas todos os dias por nós, para dar sentido ao nosso trabalho, clareza e gratificação.

O que devo fazer com este email, com este telefonema, com este pensamento, com este papel? Com que resultado, se algum, estou eu comprometido? Qual é a próxima acção para ir em direcção ao resultado desejado?

Gestão do tempo? Não, nós não podemos gerir o tempo. O tempo é um recurso igual para todos. Não podemos adicionar tempo, nem subtrair. Mas podemos gerir o pensamento. Podemos gerir os dois aspectos críticos de uma viagem com sucesso – direcção e controlo. Objectivar e fazer acontecer.

Confrontar a Brutalidade dos Factos

Confrontar a brutalidade dos factos. Os factos são os conhecidos de todos. E implicam mudança. E só há duas formas de aderir à mudança: abraçar a mudança ou resistir. Por outras palavras: ou se muda a bem ou se muda a mal. É uma escolha. Uma escolha individual ou organizacional.

Confrontar a realidade é reconhecer o mundo como é, NÃO como o desejamos que seja, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, e NÃO o que gostaríamos de fazer. Confrontar a realidade é ter um quadro da realidade que permite perguntar: Está o “como-fazer” dinheiro no meu negócio e indústria, a mudar? Quem são os vencedores na minha indústria, e os perdedores? Como, especificamente, os vencedores estão a fazer dinheiro? Se o meu negócio, é um negócio ganhador, o que preciso de fazer para o manter no topo? Se preciso de mudar o jogo, o que, especificamente devo fazer? Estou numa indústria de crescimento ou não? Se não, e eu quiser continuar no jogo, como posso mudar as regras do jogo, ou jogar melhor que a competição? Está a minha organização a mover-se para tirar partido das oportunidades de crescimento oferecidas pela mudança?

Exercer o poder do realismo exige perspectivar o mundo de fora-para-dentro e não de dentro-para-fora. Exige recolher informação de pessoas com diferentes pontos de vista. Requere estar atento às opiniões enviesadas por agendas pessoais. Ter cuidado com os preconceitos, a experiência, o sucesso passado, e a arrogância. Não ignorar informação que contradiga o que pensamos. Não ter medo de perguntar.

Talvez um dos piores inimigos do realismo é o sucesso. O sucesso exige um grande investimento emocional por parte dos empreendedores ou gestores. Algumas das empresas vítimas do investimento emocional são empresas com grandes histórias de inovação de sucesso. As circunstâncias mudam e ninguém tem a coragem de dizer que a esplêndida história é apenas isso – história. E lá voltamos ao princípio. Está o “como-fazer” dinheiro no meu negócio e indústria, a mudar? Se sim o que preciso fazer? Está a minha organização a mover-se para tirar partido das oportunidades de crescimento oferecidas pela mudança?

Uma eterna zona de desconforto!