Planos

O processo da estratégia diz-nos o que pescar e onde pescar – produtos a oferecer, clientes a servir, segmentos de mercado e áreas geográficas a prosseguir. Diz-nos onde competir. O processo das operações deve dizer-nos como lá chegar: iniciativas a tomar e prioridades.

Como é que normalmente as empresas traduzem a estratégia em planos ou definem os seus planos operacionais? Normalmente com o processo de orçamentação: indicadores de revenue, cash-flow, ganhos, recursos, etc. São planos desligados da realidade. Não traduzem “o como” chegar aos resultados desejados! É mais ou menos assim: você tem de partir daqui e chegar a Barrancos (objectivos), não pode gastar mais de x em combustivel (recursos), tem de chegar em 5:30 min (objectivos) e não pode ultrapassar os 90 Km /hora (recursos)! Estes são os objectivos, agora desunhe-se.

Um plano operacional não é um plano de budgeting. Traduz ou parte os objectivos de longo-prazo em objectivos de curto-prazo. Cumprir os objectivos de curto-prazo – aqui e agora – força a organização a tomar decisões e a responder às mudanças. Põe a realidade à frente dos números. Um plano operacional não é budgeting para “nós fizemos melhor que o ano passado”. Um plano operacional olha para a frente, olha para os como. Os como é um portfolio de programas e iniciativas.

O budgeting tradicional sofre de 3 problemas:

1. Não fornece um processo de questionar os pressupostos do negócio.
2. O budget é construído sobre os resultados que o top management quer.
3. O processo não fornece oportunidades de coaching para as pessoas aprenderem a totalidade do negócio.

Essencialmente o que budget tradicional diz é o seguinte: “estes são os nossos objectivos, vocês têm de o conseguir”. E os objectivos são ordens de marcha...

Para construir o plano de acção deve-se tem em conta dois princípios fundamentais. O primeiro é o princípio da simultaneidade. Significa reunir com todos, pelo menos com as pessoas chave, para se ter um overview de toda a organização e do negócio como um todo. Gera insights úteis. Cada pessoa traz para o diálogo os pressupostos sobre o negócio: sobre o ambiente, sobre a indústria e sobre os rivais; objectivos anuais e quadrimestrais.

O segundo é a sincronização. Significa que a organização tem uma base comum sobre os pressupostos externos do negócio que têm influência sobre o plano anual. Significa igualmente uma compreensão mútua. A sincronização é importante porque quando as condições mudam, as prioridades mudam e os recursos são realinhados.

O plano de negócios deve ser construído sobre pressupostos válidos para estabelecer objectivos realistas. Debater os pressupostos antes de expressar objectivos financeiros. O plano deve ter pressupostos positivos e negativos.

Em resumo o Budget Tradicional é:
Sequencial (top-down)
Baseado no Passado
Desligado da Realidade
Traduz como chegar aos Resultados
Baseado em Números

O Budget que "faz acontecer" as coisas é:
Simultâneo
Olha para a Frente; Para os Como
Traduz como chegar aos Resultados
Põe a Realidade à frente dos Números
Perguntas; Debate Aberto; Teste dos Pressupostos (clientes, outras fontes)