sexta-feira, 1 de maio de 2009

Planos

O processo da estratégia diz-nos o que pescar e onde pescar – produtos a oferecer, clientes a servir, segmentos de mercado e áreas geográficas a prosseguir. Diz-nos onde competir. O processo das operações deve dizer-nos como lá chegar: iniciativas a tomar e prioridades.

Como é que normalmente as empresas traduzem a estratégia em planos ou definem os seus planos operacionais? Normalmente com o processo de orçamentação: indicadores de revenue, cash-flow, ganhos, recursos, etc. São planos desligados da realidade. Não traduzem “o como” chegar aos resultados desejados! É mais ou menos assim: você tem de partir daqui e chegar a Barrancos (objectivos), não pode gastar mais de x em combustivel (recursos), tem de chegar em 5:30 min (objectivos) e não pode ultrapassar os 90 Km /hora (recursos)! Estes são os objectivos, agora desunhe-se.

Um plano operacional não é um plano de budgeting. Traduz ou parte os objectivos de longo-prazo em objectivos de curto-prazo. Cumprir os objectivos de curto-prazo – aqui e agora – força a organização a tomar decisões e a responder às mudanças. Põe a realidade à frente dos números. Um plano operacional não é budgeting para “nós fizemos melhor que o ano passado”. Um plano operacional olha para a frente, olha para os como. Os como é um portfolio de programas e iniciativas.

O budgeting tradicional sofre de 3 problemas:

1. Não fornece um processo de questionar os pressupostos do negócio.
2. O budget é construído sobre os resultados que o top management quer.
3. O processo não fornece oportunidades de coaching para as pessoas aprenderem a totalidade do negócio.

Essencialmente o que budget tradicional diz é o seguinte: “estes são os nossos objectivos, vocês têm de o conseguir”. E os objectivos são ordens de marcha...

Para construir o plano de acção deve-se tem em conta dois princípios fundamentais. O primeiro é o princípio da simultaneidade. Significa reunir com todos, pelo menos com as pessoas chave, para se ter um overview de toda a organização e do negócio como um todo. Gera insights úteis. Cada pessoa traz para o diálogo os pressupostos sobre o negócio: sobre o ambiente, sobre a indústria e sobre os rivais; objectivos anuais e quadrimestrais.

O segundo é a sincronização. Significa que a organização tem uma base comum sobre os pressupostos externos do negócio que têm influência sobre o plano anual. Significa igualmente uma compreensão mútua. A sincronização é importante porque quando as condições mudam, as prioridades mudam e os recursos são realinhados.

O plano de negócios deve ser construído sobre pressupostos válidos para estabelecer objectivos realistas. Debater os pressupostos antes de expressar objectivos financeiros. O plano deve ter pressupostos positivos e negativos.

Em resumo o Budget Tradicional é:
Sequencial (top-down)
Baseado no Passado
Desligado da Realidade
Traduz como chegar aos Resultados
Baseado em Números

O Budget que "faz acontecer" as coisas é:
Simultâneo
Olha para a Frente; Para os Como
Traduz como chegar aos Resultados
Põe a Realidade à frente dos Números
Perguntas; Debate Aberto; Teste dos Pressupostos (clientes, outras fontes)

segunda-feira, 6 de abril de 2009

Execução

Existem três processos nucleares na gestão das organizações: estratégia, operações e pessoas. Quando gerimos em profundidade estes processos obtemos respostas às questões críticas na gestão de um negócio: Estão os nossos produtos posicionados optimamente no mercado? Podemos identificar como o nosso plano produzirá resultados específicos para o crescimento e produtividade? Temos as pessoas certas para executar o plano? Se não, como resolvemos esta questão? Como garantimos que o plano tem suficientes programas específicos para produzir os resultados em que estamos empenhados em obter?
Uma armadilha comum, apontada por Ram Charan no seu livro “Execução”, é pensar que a execução diz respeito ao lado táctico do negócio e portanto é delegada a sua execução, enquanto o Director Geral se dedica às grandes questões do negócio! Nada de mais falso… A execução é a principal tarefa do líder do negócio.
Ram Charan nota que para compreendermos a execução temos de ter em mente três coisas:
· A execução é Disciplina e é inerente à estratégia.
· A execução é a Principal Tarefa do líder do negócio.
· A execução deve ser um elemento nuclear da Cultura da organização.
Comecemos então pela primeira, a disciplina. A execução não são tácticas de negócio. A execução é um processo sistemático de rigorosamente discutir os “que” e os “como”, fazer perguntas, fazer follow-up dos planos, e assegurar responsabilidade pelos resultados. Inclui fazer pressupostos sobre o negócio, avaliar as habilidades da organização, ligar a estratégia às operações e às pessoas que irão implementar a estratégia, sincronizar as pessoas, e ligar as recompensas aos resultados. Inclui também mecanismos de mudança dos pressupostos, e fazer o upgrade das capacidades da organização para realizar os desafios da estratégia. Na sua essência, a execução é uma maneira sistemática de expor a realidade e de agir sobre ela.
A segunda, afirma que a execução é a principal tarefa do Líder ou dos Líderes. A execução requere um profunda compreensão do negócio e das pessoas.
A terceira, a cultura, pois a execução tem de estar impregnada na cultura. A execução tem de estar embebida nos sistemas de recompensa e nas normas de comportamento. Não é só o líder que tem de estar envolvido na execução, todos na organização percebem e praticam a disciplina da execução. A disciplina da execução não funciona se apenas uma parte das pessoas a praticam; se não forem educadas para a execução e não a praticarem constantemente.
Tenho cá para mim, que estes paradigmas são universais na gestão das empresas. Todavia, há povos e culturas onde a Disciplina é mais fácil fazer parte das rotinas do dia-a-dia. Culturas nórdicas e anglo-saxónicas…
Disciplina em Portugal? Esforço? Cultura do Mérito?
Jim Collins recorda no seu livro “De Bom a Excelente” que as empresas excelentes são as empresas onde estão mentes e pessoas disciplinadas…

segunda-feira, 2 de março de 2009

O Modelo de Negócio

O que fazer? É o que parece que todos andam a perguntar e a encontrar respostas para a mudança estrutural que estamos a assistir. Não, não se trata de nenhuma crise, porque as crises são passageiras. O que estamos a assistir é ao fim de um modelo de crescimento baseado em falsas premissas económicas. Cresceu-se à conta do crédito para estimular a procura, e assim as vendas. Não era uma criação de riqueza alicerçada no valor e na produtividade. Por isso, todos nós temos de regressar aos fundamentos da verdadeira criação de prosperidade.
E regressar aos fundamentos da gestão significa primeiro e sobretudo focar no como produzir valor intrínseco para o negócio, que é uma combinação de lucro, retorno, cash flow e crescimento sustentável baseado em diferenciação contínua. E isto significa que a habilidade de criar valor baseia-se no equilíbrio adequado entre as realidades externas e internas e as aspirações financeiras da empresa: por outras palavras, a habilidade em desenvolver o modelo de negócio.
Implica um novo topo de liderança: trabalho árduo, competências empresariais e comportamentais, curiosidade intelectual e abertura ao mundo.
Uma das falhas mais comuns ao nível das competências empresariais, é a ausência de uma clara visão integrada da realidade do negócio, calculada no início de qualquer esforço de planeamento. É necessária uma visão clara da realidade externa, targets financeiros realistas baseados no ambiente externo, e capacidade da organização para entregar esses resultados financeiros. Estes três elementos do modelo (ambiente, objectivos e capacidades) não são harmonizados, e como resultado, os planos não são realistas.
O modelo é a ferramenta que modela o negócio como um todo. É a ferramenta que permite ao líder saber como melhorar o desempenho do negócio ao nível do crescimento potencial, lucro adequado, cash-flow necessário e objectivos alcançáveis. É uma forma organizada e rigorosa de avaliar a saúde e lucratividade de um negócio, agora e no futuro. O modelo de negócio ajuda o CEO a compreender os ciclos do negócio e as mudanças estruturais que afectam a forma de fazer dinheiro. O modelo é também um roteiro para a acção.
O modelo é também o desafio intelectual de encontrar o mix correcto entre as dimensões: externa, interna e objectivos e prioridades. Neste desafio é crucial ter em mente os seguintes quatro pontos: 1) consensualização sobre o ambiente e objectivos; 2) o modelo não é um processo mecânico. Alguns dos seus elementos são de natureza quantitativa, outros de natureza qualitativa. É necessário julgamento; 3) competências em relacionar as componentes umas com as outras; 4) O modelo deve ser testado contra a realidade. Adaptá-lo se necessário.